Vooral in de financiële sector heerst een groot geloof in feiten, ratio en maak- en voorspelbaarheid middels control en compliance-instrumenten. Die strakke procedures moeten we niet zomaar overboord zetten, het is ook in ons eigen belang dat er goed met de centen wordt omgegaan. Maar de behoefte in control te zijn, schuift de aandacht voor vertrouwen volledig aan de kant. In een situatie met veel verandering, spanning en weinig tijd ontstaat het foie gras management: leidinggevenden drukken door, ten koste van het contact met anderen.

Zo komt de ruimte voor de medewerker om zichzelf te ontwikkelen of onder-nemerschap te tonen wel erg in het geding. Sterker nog: leidinggevenden die denken niet meer in control te zijn, komen in een ‘controlespasme’ terecht. Ze voeren nieuwe controles en procedures in, schrijven rapportages en rennen van het ene overleg naar het andere. Voor contact met collega’s en medewerkers is gewoonweg geen tijd meer. Dit gedrag leidt ertoe dat wat de leidinggevende zegt – “ik geef je vertrouwen, ik heb je ondernemerschap nodig” – niet meer overeenkomt met wat hij doet en laat zien, namelijk: nog meer controle. De balans tussen “vertrouwen op regels en procedures” en “vertrouwen in mensen” is weg.

Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers iets constructief willen bijdragen en vooral op zoek zijn naar waardering, aansluiting en ontwikkeling. Ik geloof dat de kracht van mensen een organisatie maakt of breekt. Om die kracht te gebruiken moet je als leidinggevende durven luisteren en vragen, maar daarvoor is tijd nodig en vaak is dat het eerste dat er niet is. Welke keuze maak je dan als leidinggevende? Ik denk dat de spanning tussen controle en vertrouwen vooral een spanning is in onszelf. Als het spannend wordt, durf ik dan “in mijn onzekerheid” te blijven en niet meteen over te gaan op meer controle? Durf ik te blijven staan voor mijn beslissing, ondanks de persoonlijke gevolgen die dat met zich mee kan brengen? Durf ik dan ook echt mensen die ruimte te geven om fouten te maken en als dat gebeurt, blijf ik dan ook in die medewerker geloven en geef ik hem ruimte om ervan te leren? Als ik dat niet doe, durf ik dan ook echte kritiek te accepteren, om van te leren en waar nodig sorry te zeggen?

Allemaal vragen waar ik niet alleen zelf het antwoord op kan geven. Om het juiste antwoord te krijgen, moet ik in contact komen met mijn collega’s en medewerkers.

Kortom, in een wereld waar toezicht, compliance en controle belangrijke begrippen zijn, waar willen en doen hoog in het vaandel staan, is het vooral belangrijk interactie, dialoog en reflectie te faciliteren. Eerst vertragen en verbinden, daarna versnellen.