Columns

Columns Doorzetten

Dag traditionele organisatie

De traditionele organisatie komt steeds meer onder druk te staan. En die druk komt ook nog eens van twee kanten. Klanten hebben steeds minder boodschap aan ‘organisaties’ maar zijn opzoek naar oplossingen. We willen geholpen worden. Dat bepaalde dingen niet kunnen of niet werken omdat het niet te organiseren is of omdat het niet onder de verantwoordelijkheid van ‘de organisatie’ valt, daar hebben we geen boodschap aan. Daar komt bij dat de medewerker van de toekomst geen ‘assets’ meer wil zijn van de organisatie. De nieuwste generatie medewerkers zet haar intrinsieke motivatie haar talenten en haar vertrouwen in dat ze een eigen bijdrage kan leveren aan een project waar ze zelf in gelooft. Ze willen geen radertje zijn in een georganiseerde waardecreatie maar zelf waarde creëren. Slecht nieuws dus voor de traditionele organisatie.

Door Patrick Kenis

In de traditionele organisatie is de hiërarchie het dominante organisatiemodel. Een organisatiemodel positioneert de sturing binnen de organisatie: waar worden welke beslissingen genomen? Nieuwe organisatiemodellen zijn vaak een effectief antwoord op contextveranderingen, zoals de kritisch wordende klant en de nieuwste generatie medewerkers. Netwerken gloren al enige tijd aan onze horizon. Steeds meer worden netwerken de manier om dingen gedaan te krijgen. Netwerken zijn de nieuwe productiefactor. Er wordt waarde gecreëerd op het niveau van het netwerk. Het gaat niet meer om wat een individuele organisatie voor elkaar krijgt, of dus niet voor elkaar krijgt. De hiërarchie faalt wanneer we te maken krijgen met ‘wicked problems’. Complexe problemen die om het oplossend vermogen vragen van een netwerk van organisaties. In het samenbrengen van competenties van verschillende gespecialiseerde organisaties kan het kind met zijn unieke schoolverzuimproblematiek geholpen worden of kunnen veilige woonwijken worden gecreëerd. Steeds vaker is er nood aan echte en open samenwerking tussen organisaties uit zeer verschillende contexten, zoals bij de ontwikkeling van een echt concurrentiële elektrische wagenauto.

Een nieuw organisatiemodel is geboren: het organisatienetwerk. Een netwerk van soevereine organisaties die samen een ‘outcome’ bewerkstelligen die geen van de afzonderlijke organisaties kan bewerkstelligen. Deze nieuwe organisatienetwerken zijn meer dan een netwerk van organisaties. Er vindt wel degelijk aansturing plaats. Eén organisatie is bijvoorbeeld leidend of er is een centrale unit die de structuur van het organisatienetwerk verbindt. Het organisatienetwerk gaat verder dan een joint venture waarin twee organisaties krachten bundelen om nog steeds in te zetten op hun eigen concurrentievoordeel. In het nieuwe organisatiemodel staat het creëren van ‘shared value’: waarde voor alle stakeholders, inclusief de maatschappij, voorop.

De nieuwe medewerker is geknipt om in de context van het organisatienetwerk te functioneren. Ze legt transversale verbanden binnen en buiten de organisatie, denkt in mogelijkheden en kan gedreven door bezieling en op basis van haar talenten en drijfveren, dingen verwezenlijken die ertoe doen. Het zijn geboren netwerkers en ze weten hoe een gezond eigen belang kan bijdragen aan het algemeen belang. Titels en functies zijn onderschikt voor hen zelf maar ook in de beoordeling van anderen. Ze willen samenwerken met mensen die betrokken zijn en hun unieke competenties inbrengen om met elkaar dingen te bewerkstelligen. Ze werken evengoed samen met collega’s uit de eigen organisatie, collega’s uit andere organisaties, klanten of om het even wie. Sociale netwerken als social media maken het mogelijk om in mensen in hoog tempo met elkaar te verbinden. Het zijn digitale structuren die het nieuwe netwerken ondersteunen.

Kortom, het organisatienetwerk kan tegelijkertijd de behoeften van de nieuwe maatschappij bejegenen als ook de nieuwe medewerker staat stellen het maximale uit zichzelf te halen. De traditionele organisatie heeft het nu nog steeds voor het zeggen. Maar het is al duidelijk dat organisaties die zich moeiteloos in organisatienetwerken bewegen of organisatienetwerken initiëren de bedrijven zijn die de gewenste unieke en vernieuwende oplossingen aandragen en de nieuwe generatie van medewerkers weten te boeien.

Over Patrick

Patrick Kenis is vice-decaan van Antwerp Management School en professor aan de Universiteit van Tilburg. Hij doet al jaren onderzoek naar netwerken van organisaties en de manier waarop deze tot relevant resultaat komen.

Columns Doorzetten

De optimale match

Leiderschap is ‘hot’. Vooral in tijden van crisis is de roep om leiderschap groot. Ondanks de ontelbare meters boeken en artikelen die er over geschreven zijn, blijkt de praktijk weerbarstig. Dagelijks zien we voorbeelden van falend leiderschap. Vragen we niet te veel van onze leiders? Het schaap met de vijf poten bestaat niet. Het is tijd om op een andere manier naar leiderschap te kijken en de optimale match tussen omstandigheid en persoonlijkheid te maken.

Door Andries Breel

In organisaties worden leiders geselecteerd op hun leiderschapskwaliteiten, vaak door hun toekomstige bazen. Er wordt gezocht naar echte alleskunners. De dynamiek in veel organisaties is groot en men wil leiders die onder alle omstandigheden de juiste keuzes maken en acties ondernemen. Het wordt tijd dat we beseffen dat het schaap met de vijf poten niet bestaat als het gaat om leiderschap. Geen enkele leider beschikt over alle kwaliteiten die nodig zijn om in iedere voorkomende situatie een goede leider te kunnen zijn. We zien leiders in sommige situaties floreren en in andere situaties de plank mis slaan.

Wanneer de sterke kanten van een leider aansluiten bij de situatie ontstaat natuurlijk leiderschap. Medewerkers erkennen de behoefte aan leiderschap en accepteren het leiderschap zonder problemen. Het gaat mis wanneer de situatie een beroep doet op een type leiderschap dat niet aansluit bij de natuur van de zittende leider. Weg natuurlijk leiderschap.

Het is veel effectiever om per situatie te kijken wie het beste de leiding neemt. Binnen een team weten mensen dat vaak feilloos van elkaar. Wanneer de situatie daarom vraagt, moeten leiders bereid zijn afstand te doen van hun positie. Een geschikter persoon kan dan de leiderschapsrol oppakken. Zo ontstaat een vloeiende samenwerking. Leiderschap wordt uitwisselbaar met als gevolg een optimale match van persoonlijke kwaliteiten op voorkomende situaties.

Als dit nu zo effectief is, waarom doen we het dan niet?

Ik zie twee redenen. Allereerst is het de inrichting van organisaties het moeilijk maakt deze manier van situationeel leidinggeven in de praktijk te brengen. In een strakke hiërarchie is de leider nou eenmaal de leider; ook al zijn er snel wisselende omstandigheden. De andere reden is de leider zelf. Veel leiders ontlenen een flink stuk van hun eigenwaarde aan het eenvoudige feit dat ze zo’n belangrijke rol vervullen. De meesten zijn zich onbewust van deze psychische constructie, terwijl het hun handelen wel in hoge mate beïnvloedt. Zodra ze worden uitgedaagd op hun leiderschap – en dat gebeurt steeds vaker – komt hun eigenwaarde in het geding. Het gevolg: een krachtige, verdedigende reactie. Veranderen is riskant en leiders houden krampachtig vast aan hun positie. Ze blijven hun rol invullen op basis van hun bestaande ideeën over wat goed leiderschap inhoudt. Ideeën gebaseerd op twintigste-eeuwse veronderstellingen; de tijd waarin de leiders van nu zijn opgegroeid. Maar de wereld is al lang niet meer dezelfde.

Kortom, willen we optimaal leiderschap dan moet de hiërarchie in organisaties versoepeld worden en zullen leiders bereid moeten zijn hun positie te delen. Dat zijn gedurfde stappen. Maar wel onvermijdbaar. Bij steeds sneller veranderende omstandigheden en alsmaar toenemende complexiteit hebben we alle beschikbare leiderschapskwaliteiten nodig: niet alleen die van de zittende leider.

Over Andries

Andries Breel is oprichter van Breel Coaching en begeleidt professionals bij het ontwikkelen van hun leiderschap. Daarnaast is hij als trainer verbonden aan Klaarvoor2020.

Columns Doorzetten

Bevlogenheid loont

Bevlogenheid is de toestand waarin je je vitaal voelt, opgaat in je werk en volledig bent toegewijd aan wat je op dat moment doet. Deze toestand maakt dat je een stapje extra zet, wat zich vertaalt in betere prestaties. Divers internationaal wetenschappelijk onderzoek toont aan dat bevlogenheid leidt tot meer tevreden klanten, een hogere kwaliteit van werk, meer creativiteit en meer omzet. Bevlogenheid is daarom van doorslaggevend belang voor organisaties. Maar met name de multinationals lopen ver achter in het toepassen van wat we in de wetenschap al weten.

Door Arnold Bakker

Eisen die worden gesteld aan het werk in combinatie met de werkomstandigheden hebben een grote invloed op het bevorderen van bevlogenheid. Er moet uitdaging zitten in wat er wordt gevraagd en het mag niet saai zijn. Werk moet continu aanzetten tot ontwikkeling. Wanneer je heel goed in iets wordt, maar je jezelf niet echt ontwikkelt, wordt het routine. Het is dus zaak om steeds uitdaging in je werk te brengen. Bevlogenheid ontstaat wanneer die uitdaging waarbij een beroep wordt gedaan op je vaardigheden, in balans is met hulpbronnen zoals feedback en steun van anderen.

Het Nieuwe Werken staat niet voor niets erg in de belangstelling. Organisaties zien vooral dat Het Nieuwe Werken geld oplevert doordat bijvoorbeeld minder werkplekken nodig zijn. Maar de eerste onderzoeken tonen aan dat de grotere autonomie die ontstaat bij de nieuwe manieren van werken de bevlogenheid enorm bevordert. Dat is de grote winst. Een winst met een keerzijde weliswaar. Het Nieuwe Werken brengt ook meer interrupties in het werk met zich mee en je kunt langer doorgaan met werken. Het feit dat je 24/7 bereikbaar bent, levert ook druk op. Op de korte en lange termijn zorgen deze werkaspecten juist voor productiviteitsverlies. Je moet zelf op zoek naar je grenzen, zelf bepalen hoe je optimaal produceert en daar zelf naar handelen. Afstand nemen, herstellen van werk en het organiseren van ontspanning is van essentieel belang. Want ook bevlogenheid heeft zijn keerzijde: bevlogen mensen lopen juist meer risico op burnout. Het is de andere kant van dezelfde medaille.

Over Arnold

Arnold Bakker is hoogleraar aan de Erasmus Universiteit. Hij doet sinds enkele jaren internationaal onderzoek naar bevlogenheid in werk.

Columns Meters maken

Je netwerk als competentie

De essentie van social media gaat hand in hand met ondernemen. Op social media heeft iedereen de kans zichzelf te uiten voor een groot publiek. Of je nou Warner Bros Movies bent, of Jan Janssen uit Assen, je hebt allebei dezelfde kansen om een YouTube hit te scoren. Dit brengt zelfbeschikking en een enorme verantwoordelijkheid naar het individu. Om deze kans te grijpen, zal 'Jan Janssen' zelf initiatief moeten nemen. Hij moet creatief zijn. En hij is zelf verantwoordelijk voor het falen of slagen van zijn actie. Eigenschappen die naadloos aansluiten bij ondernemerschap.

Door Gerrit Heijkoop

De klassieke economie stelt dat een onderneming drie hulpbronnen nodig heeft om waarde te creëren: grondstoffen, arbeid en kapitaal. Met deze hulpbronnen kan de onderneming goederen produceren en verkopen. Meer grondstoffen, meer arbeid en meer kapitaal leidden tot meer toegevoegde waarde en meer groei. In de 21ste eeuw is onze economie veranderd: toegevoegde waarde wordt voor een groot deel gecreëerd door kenniswerkers en dienstverlening. Hiervoor zijn hele andere hulpbronnen essentieel: kennis, creativiteit en relaties. In dit geval leiden meer kennis, meer creativiteit en meer relaties tot meer toegevoegde waarde en meer groei.

Kennis, creativiteit en relaties zijn onderdeel van je sociale kapitaal. ‘Normaal’ kapitaal wordt alleen maar minder als je het deelt. Stel je voor: ik heb tien euro, ik geef er vijf aan jou, dan heb ik er nog maar vijf over. Sociaal kapitaal wordt alleen maar groter als we het delen. Stel jij hebt een vraag, en ik vertel jou het antwoord, dan zijn er ineens twee keer zoveel mensen met die kennis! Relaties nemen in dit geheel een bijzondere plaats in. Omdat zij op zichzelf een belangrijke bron kunnen zijn voor kennis en creativiteit. Maar ook omdat vertrouwen de smeerolie is van het economisch verkeer. En niets schept meer vertrouwen dan een bestaande relatie. Resultaten uit het verleden bieden ook in dit geval geen garanties, maar wel een behoorlijke voorspelling voor de toekomst.

Ik geloof daarom dat mijn netwerk mijn allerbelangrijkste ‘competentie’ is. Het brengt me razendsnel bij mensen met antwoorden op mijn vragen. Bij mensen met vragen waarop ik het antwoord heb. Bij mensen die verkopen wat ik nodig heb. En bij mensen die willen kopen wat ik ze kan bieden. Dat is toch alles wat ik nodig heb om effectief te ondernemen? Door twee maatschappelijke ontwikkelingen groeit ons persoonlijk netwerk razendsnel: de steeds kortere arbeidscontracten waardoor we veel nieuwe mensen ontmoeten, en de opkomst van social media als Hyves, Facebook, Linkedin en Twitter. Deze technische hulpmiddelen helpen om je netwerk effectief te monitoren en te gebruiken. Daarbij gaat het niet om de leuke foto’s of de zinloze opmerkingen die je kan delen, maar om het gemak waarmee je contacten uit het heden en verleden warm kan houden.

Met deze ontwikkelingen komt een aantal interessante dilemma’s naar boven. Als toegevoegde waarde wordt gecreëerd met sociaal kapitaal zoals kennis, creativiteit en relaties, wie is dan de eigenaar van dit kapitaal? Het individu, meen ik. Dat betekent dat de organisatie, tijdelijk, eigenaar is van het ‘menselijk kapitaal’. Het is aan de leiders het ‘menselijk kapitaal’ maximaal te faciliteren om ervoor te zorgen dat mensen hun sociaal kapitaal maximaal benutten en inzetten voor de organisatie. Dat levert opnieuw technische, strategische en organisatorische dilemma’s op. Bied je volledige openheid van alle websites en functionaliteiten op het web, met het risico dat gevoelige bedrijfsinformatie op straat komt te liggen? En wie is er verantwoordelijk voor de ‘identiteit’ en communicatie van de organisatie naar buiten toe? Hoe hou je de controle en kun je snel inspelen op eventuele uitwassen of ongewenste ontwikkelingen?

Als leider van jezelf en je organisatie ben je in staat om de geweldige kansen die deze nieuwe tijd ons biedt, met volle overgave te verzilveren. De eerste stap begint bij het ter hand durven nemen van de dilemma’s die deze tijd opwerpen.

Over Gerrit

Gerrit Heijkoop is opgeleid als ingenieur en gevormd als projectmanager bij Boer & Croon. Sinds 2007 ondernemer met een passie voor evenementen en social media. Gerrit weet zin en onzin op het gebied van technologie te scheiden en hij houdt altijd oog voor de impact op strategische doelstellingen.

Columns Meters maken

De wereld is twee

Twaalf jaar geleden begon het te dagen. Tijdens een training vroeg de spreker: wat was deze tafel eerst? Hout, werd er geroepen. Een boom. Een zaadje. Nee, zei de spreker. Deze tafel was eerst een idee. Ik was verbluft door dit inzicht, dat zo eenvoudig leek en tegelijkertijd mijn visie op de wereld veranderde. Er is een idee en er is een resultaat. Een plan en een planning. Een intentie en een vorm. Oftewel: de wereld is twee.

Door Kees Gabriëls

Van dit inzicht heb ik nog elke dag plezier. Ik weet, en voel, dat een vorm ‘maar een vorm’ is. Het resultaat van een idee. Dat resultaat, de materiële wereld, is per definitie vergankelijk. Maar het idee, de immateriële wereld, blijft. Dus wanneer je de intentie intact houdt, kun je erop vertrouwen dat de vorm volgt.

Paradoxaal genoeg richten leiders zich al te vaak op het behouden of in het beste geval versterken van de vorm en nemen ze de intentie minder serieus. Die vormfixatie uit zich in tal van zaken: overdreven aandacht voor regels en controle, paniek als de bekende organisatievorm dreigt te veranderen en opgeven als een project even niet loopt. Als er vormen lijken te verdwijnen, zetten we ons overlevingsinstinct aan. We verkrampen, strijden voor behoud, doen ons werk zielloos en worden toch steeds onzekerder. Want welke vorm is nu nog zeker, met crises op meerdere vlakken?

Maar we hebben een geweldige troef achter de hand. Wanneer een vorm dreigt te verdwijnen of een doel onbereikbaar blijkt, keren we terug naar de intentie. Wat wilden we ook alweer? Als CEO van Neckermann.com dealde ik elk jaar met de vraag of we de meest succesvolle artikelen van het vorige seizoen weer moesten opnemen in de nieuwe collectie of niet. Tot ik het onderscheid zag tussen idee en vorm. Niet het product zelf moesten we herhalen, maar de reden van succes. Dat kon in geval van kleding de kleur zijn, de halsuitsnede of de prijs.

Bij een bedrijf waar het slecht gaat, geldt hetzelfde principe: ga terug naar de oorsprong. Herontdek de oorspronkelijke visie van de oprichter. Ontmoet de medewerker die er het langste werkt en praat over de tijd van toen. Als de visie weer helder is, kies je het businessmodel, de organisatievorm of positionering die er in deze tijd bij past. Houd niet onnodig vast aan de vorm die er nu is maar zoek ook geen oplossing ver weg van de ziel van het bedrijf.

Bij een project dat stagneert, ga je terug naar het oorspronkelijke doel. Wat wilden we ook alweer bereiken? Is daar een andere route voor mogelijk? Durf de planning los te laten, maar niet je plan. Bij een patstelling in een onderhandeling ga je terug naar de bedoeling van ieders standpunt en vindt vanuit daar een nieuwe opening. Twee collega’s delen een kantoor. Jantje wil het raam open voor frisse lucht, Pietje het raam dicht vanwege de tocht. Wat nu? Dit lijkt onoplosbaar totdat je “raam open of raam dicht?” herformuleert als “hoe krijgen we goede lucht?”. Als je hier bedreven in bent, vind je altijd een win-win oplossing.

Doe als Madonna. Durf vormen opnieuw uit te vinden voordat het nodig is. Madonna verandert continu en blijft toch onmiskenbaar zichzelf. Zorg daarom dat je altijd de intentie expliciet kent. Zo houd je veranderen speels en een organisatie of afdeling levendig.

Over Kees

Kees Gabriëls begeleidt vanuit zijn bedrijf directies in verandering. In 2011 verscheen zijn eerste boek: ‘De Talentmanager, een integrale visie op nieuw leiderschap in 119 inspirerende bulletins.’ Kees is voormalig CEO van Neckermann.com.

Columns Meters maken

HR als maatje

Ons managementjargon wordt al enige tijd opgefleurd met het woord ‘strategie’. Een plan is vrijwel nooit meer een plan, maar een strategisch plan. Niemand kijkt raar op als we spreken van de strategische koers, strategisch denken, strategische doelstellingen, de strategische positie, strategisch management of strategisch innoveren. Dit toverwoord duikt nu ook op in de wereld van Human Resource Management. HR snakt ernaar om mee te praten over de strategie. Ze wil strategisch business partner zijn. Maar wat zegt dit nu eigenlijk?

Door Marlies Mulder

Door strategie te pas en te onpas in allerlei begrippen te gebruiken, begint het z’n betekenis te verliezen. Het wordt een containerbegrip dat verhult wat we eigenlijk precies bedoelen. De meest duidelijke betekenis van strategie die ik ken is: een plan om je doel te bereiken. Een plan is daarmee van zichzelf al strategisch. Een personeelsplanning ook. Waarom dan die toevoeging ‘strategisch’? Doen we het om onszelf importantie mee te geven? Wil HR op deze manier haar relevantie binnen arbeidsorganisaties aantonen? Met een strategische positie als vanzelf meer betekenis krijgen?

Een strategische positie klinkt wel heel mooi, maar op zichzelf heeft het geen enkele betekenis. En om relevant te zijn is het zeker niet genoeg. Veel belangrijker is dat HR dienstbaar is aan de leiding van een organisatie. En daar bedoel ik zeker niet slaafs mee. Slaafs is als je overal ‘ja en amen’ op zegt en zelf niet met eigen ideeën komt. In mijn optiek moet HR het maatje worden van de lijn. Wanneer de HR professional in staat is maatje te zijn met de directeur of met de lijnmanager, kan hij daadwerkelijk invloed uitoefenen op de zaken die vanuit HR-expertise belangrijk zijn. En voor diezelfde directeur of lijnmanager is het heel waardevol om binnen de organisatie een maatje te hebben. Iemand met wie hij of zij over ideeën kan sparren, weerstand kan vinden en inspiratie kan opdoen.

Maatjes word je niet zomaar. Je moet relevant zijn, inhoudelijke bagage en ervaring mee brengen. Het gaat erom dat je expliciet waarde inbrengt in de relatie. Belangrijker nog is dat je elkaar 100% vertrouwt. Vanuit die vertrouwensrelatie kun je vanuit je eigen rol werken aan wat goed is voor de organisatie en elkaar hierin aanvullen. Het delen van visie, gelijkwaardigheid en feedback. Dat zijn de ingrediënten voor een goede match. Voor mij ligt het voor de hand. Toch zie ik het maar zelden terug in de praktijk. Maatje zijn klinkt natuurlijk niet zo sexy als ‘strategisch’. Maar daar bovenop: echt maatje zijn is veel moeilijker dan het schrijven van een strategisch HR-plan. Om maatje te kunnen zijn moet je jezelf laten zien. Open zijn over wat je bezig houdt, wat je onzekerheden zijn. Dat vraagt durf van de lijn én van HR.

Over Marlies

Marlies Mulder helpt als zelfstandig HR professional bedrijven bij het vormgeven, verbeteren en uitvoeren van hun HR-management. Vanuit Klaarvoor2020 begeleidt zij managers en medewerkers bij het ontwikkelen van nieuwe werkafspraken en HR-beleid.

Columns Op weg

Word de held

‘De held Theseus trok erop uit om de weg langs de kust van Troizen naar Athene te bevrijden van de talrijke rovers opdat toekomstige avonturiers veilig konden reizen.’

Door Karen de Vries

Een goed verhaal boeit, prikkelt en inspireert. Een goed verhaal kent ook altijd een held waarmee we ons kunnen identificeren, zodat we worden meegenomen naar de diepere, nog onbekende wereld in onszelf. Het raakt een gevoel, een emotie of een verlangen. Verhalen helpen ons om onze levensweg te ontdekken en vorm te geven. Word de held in je eigen verhaal. Alleen dan kun je de held worden in het verhaal van je bedrijf.

De held is in verhalen altijd op reis en leert ons dat we altijd in beweging zijn. Met de grote belofte van de toekomst voor ogen, maken we vandaag nieuwe wegen begaanbaar, ruimen we de rommel op, steken de oceaan over en ontdekken de nieuwe wereld. Dat gaat gepaard met overwinningen, teleurstellingen, weerstand, afscheid nemen en enthousiasme. Allemaal menselijke gevoelens, die in bedrijven vaak niet mogen. Daar mogen we alleen zakelijk met elkaar omgaan.

Pauline was een van de vele duizenden cursisten die ik als trainer ontmoette. Zij was leidinggevende en noemde luisteren naar het verhaal van de ander “sociaal werk”, als iets dat buiten haarzelf stond, een verplichting. Maar het niet écht luisteren en emotie toelaten betekent stilstand, geen beweging en geen menselijk contact. De houding van Pauline herken ik bij andere leidinggevenden.

Ze willen niet op reis. Zonde. Het doel van de heldenreis is om je dagelijks handelen weer in lijn te brengen met wie je in wezen bent. We zoeken allemaal naar de verbinding tussen binnen en buiten. Door je verhaal te vertellen ontmoet je mentoren op je weg, die je weer verder helpen. De mentor kan een leraar zijn, een boek, een verhaal van iemand anders, waardoor je leert hoe je de volgende stap kunt maken. Er kan samenwerking ontstaan waardoor je precies kunt leren wat je nodig hebt om uiteindelijk de heilige graal – de belofte van jouw leven – te vinden.

Een van mijn favoriete manieren om mensen aan te zetten hun verhaal te vertellen, is de Talking Stick. Dit is een indiaans gebruik waarbij één persoon spreekt en de anderen luisteren. Wie klaar is met vertellen, geeft de stok door aan de volgende. Zo maak je contact met je gevoel en deel je met elkaar. Verbinding ontstaat wanneer je durft te onthullen, wanneer je naar elkaars verhalen luistert, wanneer je deelt welke stappen je hebt gemaakt, welke overwinningen je hebt behaald, welke draken je hebt verslagen en welke je nog wilt verslaan. De erkenning van ieders verhaal maakt dat er vertrouwen en verbinding ontstaat in een team, waardoor de leden samen sterker worden om de veranderingen aan te kunnen. Hun verhalen openen hun hart, verlichten hun gemoed en geven nieuwe energie.

Iedereen is een held in zijn eigen verhaal. Als je op die manier de reis beleeft, wordt het een echt avontuur met een mooie belofte aan het eind: de heilige graal. Natuurlijk begint er dan weer een nieuwe reis en zullen de draken weer betoverde prinsessen zijn die met liefde wakker gekust moeten worden.

Over Karen

Als dramadocent en trainingsactrice helpt Karen de Vries mensen om draken te verslaan en nieuwe wegen te bewandelen. Karen woont afwisselend in Nederland en Griekenland en is gefascineerd door de kracht van verhalen en mythologie.

Columns Op weg

Organisatie 3.0: werkondernemers

Als je personeelsadvertenties leest, wordt het in één oogopslag duidelijk wat organisaties verwachten. Medewerkers dienen ondernemend, innovatief, initiatiefrijk en creatief te zijn. Opmerkelijk, organisaties zijn veelal ingericht rond thema’s als stabiliteit, voorspelbaarheid en controle. Dat levert goed georganiseerde onverantwoordelijkheid op, die haaks staat op de geuite wens in de personeelsadvertenties. Dat het anders kan, bewijzen organisaties als WDM en Finext. Deze bedrijven creëren een omgeving waarin werknemers werkondernemers worden.

Door Edwin de Bree

WDM verhuurt, onderhoudt en repareert bedrijfswagens. Het bedrijf is begin 2011 doorgestart vanuit een faillissement. De meeste werknemers werken al 15 tot 25 jaar voor WDM. De meesten zijn laaggeschoold. Voor het faillissement was WDM een zeer directief bedrijf. De nieuwe eigenaren wilden naar een volledig zelfgestuurde setting. Ze waren ervan overtuigd dat zelfsturing meer werkplezier, eigenaarschap en ondernemend gedrag oplevert, met als gevolg tevreden medewerkers, tevreden klanten en een hoger bedrijfsresultaat. Een schijnbare Mission Impossible om die draai te maken in een organisatie met – gechargeerd gezegd – vooral ’laagopgeleide, vastgeroeste en volgzaam geconditioneerde’ werknemers.

De werknemers van WDM werken nu in drie teams en zijn met elkaar profit & loss verantwoordelijk. De teams zijn als een netwerk nauw met elkaar verbonden. Die verbinding koppelt de belangen van individuen en teams aan het organisatiebelang. Medewerkers voelen zich nu letterlijk werkondernemer. Samen runnen zij het bedrijf. Met succes.

Finext, een organisatie met ongeveer 150 hoogopgeleide professionals gaat nog een stap verder. Daar zijn de medewerkers met elkaar ook daadwerkelijk eigenaar van de organisatie. Voorjaar 2011 namen ze gezamenlijk het bedrijf Ordina over. De interne organisatie kent grote gelijkenissen met WDM. Ook bij Finext werken medewerkers in kleine, profit & loss verantwoordelijke teams. De staf- en managementfuncties worden door de medewerkers opgepakt naast hun reguliere werkzaamheden. Zo ruikt iedereen ‘het gras’ en vallen kosten 10-30% lager uit. Door de vrijheid en grote eigen verantwoordelijkheid voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de totale organisatie en hun eigen bijdrage daaraan. De structuur van autonome teams die in een netwerkstructuur samenwerken, ondersteund door intelligente techniek, combineert de voordelen van kleine organisaties met die van grote.

WDM en Finext laten zien dat gedeelde beleidsvorming en gedeeld leiderschap leiden tot intrapreneurship en daarmee tot goede bedrijfsresultaten. De strategische, beleidsmatige en operationele keuzes worden binnen WDM en Finext gezamenlijk gemaakt. Het grote voordeel van gezamenlijke besluitvorming is dat iedereen medeverantwoordelijk is. Soms neemt besluitvorming meer tijd dan wanneer deze autocratisch tot stand komt maar die tijd wordt ruimschoots goedgemaakt bij het uitvoeren van de keuzes. In een organisatiehandleiding ligt hard vast waar welke verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt. Zo is het voor iedereen duidelijk hoe en waar je bepaalde zaken kan regelen en wie je waarop kan aanspreken. Ook ligt vast voor welke besluiten er instemming van de aandeelhouders nodig is. De stuurinformatie is als een gezamenlijk opgestelde begroting waarin ambities zijn vastgelegd met zorgvuldig gekozen indicatoren. Dit zorgt voor de natuurlijke urgentie tot ondernemerschap en eigenaarschap.

Het leiderschap wordt bij organisaties 3.0 letterlijk gedeeld. ‘If you put fences around people you get sheep’, is een veelzeggende quote van William L. McKnight uit 1934, voormalig CEO van 3M. Bij organisaties 3.0 wordt de directierol volledig uitgekleed tot een katalysatorrol tussen organisatie en aandeelhouders. De macht ligt bij de werk-community. Zij kiezen per thema de best geëquipeerde kandidaat, onder het motto: ‘wie het weet mag het zeggen’. Vakmanschap en ervaring zijn leidend. Zo ontstaat er een natuurlijke hiërarchie die thema- en tijdgebonden is. En vooral één die door de groep wordt gewenst. Dat voorkomt een hoop intern gedoe. Zo kan de tijd en aandacht gericht worden op het creëren van waarde voor klanten.

Over Edwin

Edwin de Bree is organisatie 3.0 specialist. Hij geeft Workshops & Master Classes, is spreker en begeleidt transitieprocessen in organisaties naar een 3.0 context

Columns Kies je bestemming

Mobilisatiekracht van social media

Ik ben een late adopter. Mobiele telefoon, Hyves, Facebook, Twitter… Generatie Y of niet: ik snapte niet wat het voordeel was van altijd bereik- en volgbaar zijn. Wat bezielde mensen om de hele dag te melden wat ze doen? Op een dag had ik het door.

Door Esmee Vonk

Mensen die zichzelf zo tentoonspreidden moesten zichzelf en hun leven wel heel erg interessant vinden. Dacht ik. Toch maakte ik een twitteraccount aan. Ik begon mensen om mij heen te volgen. Zelf had ik maar zeven volgers. Ik bleek het best aardig te vinden om af en toe even door de timeline te scrollen. Wat ik las, leverde gespreksstof op wanneer ik degene die ik volgde in levende lijve ontmoette. Ik werd dus een follower, maar poste zelf niets.

Ik bleef follower, totdat ik mee wilde doen met ‘7 days of inspiration’, een initiatief met als doel Nederland mooier en beter te maken op het gebied van onderwijs, zorg, werk en andere thema’s. Ik wilde het werkende leven weleen stukje mooier en beter maken. Spontaan poste ik op twitter: ‘Wie wil mij helpen een werkinitiatief op te zetten voor 7 days of inspiration?’ Ik wilde de dag van de waardering organiseren. Waardering en aandacht voor mensen in organisaties maakt werken immers mooier en leuker. Twee van mijn zeven followers reageerden positief. Een bijeenkomst werd gepland en een nieuwe samenwerking beklonken. Direct borrelde het. We wilden een event organiserenwaarbij we zelf een workshop zouden geven over waardering en wilden een stuk of tien trainers uit ons netwerk vragen ook een workshop te geven bij een organisatie. ‘7 days of inspiration’ vond plaats in de eerste week van maart. Hoe gingen we dit voor elkaar krijgen zonder geld, in zes weken tijd We dachten: laten we beginnen met het wat rond te twitteren.

Al snel werd me duidelijk dat ik ook met mijn zeven followers impact had lang leven het re-tweeten. Met verbazing zag ik mijn aantal followers met de dag groeien. Blijkbaar deed ik iets interessants dat mensen wilden volgen. Binnen drie uur tijd hadden vijftien trainers zich aangemeld. Drie dagen later waren dat er meer dan honderd. De reacties kwamen uit heel Nederland. Overweldigd door de grote aantallen, dook het coördinatievraagstuk op: hoe ga ik dit in banen leiden? Het liep positief uit de hand, doordat mensen aanhaakten op een idee en de sneeuwbal aan het rollen ging. Op den duur overzagen we niet eens meer hoe iemand via via nou eigenlijk ons berichtje had gelezen. Ik besloot om iedereen zelfstandig een organisatie te laten zoeken en een opzet te laten bedenken voor een workshop, passend binnen onze missie met betrekking tot waardering op het werk. Binnen no time hadden we drie topsprekers voor ons event, een dagvoorzitter en begeleiders voor het interactieve gedeelte van de middag geregeld. Ook een locatie, gratis broodjes, een filmmaker, iemand voor het maken van de website en de e-card kwamen op ons pad. En dat allemaal via social media. Ja, ik heb mijn scepsis laten varen.

Over Esmee

Esmee Vonk organiseerde in 2011 De Dag van de Waardering. Esmee deed een bachelor HRM en schreef het boekje ‘Verenigde Generaties’ naar aanleiding van haar afstudeeronderzoek over verschillende generaties op de werkvloer. 

Columns Kies je bestemming

In control zijn door in contact te zijn

Ik ken geen enkele leidinggevende in de financiële sector die het niet belangrijk vindt om mensen ruimte en verantwoordelijkheid te geven. Leidinggevenden willen er negen van de tien keer zijn voor hun medewerkers als het nodig is. De wil vertrouwen te geven is er, maar de roep om controle is groter, zeker nu. Aan controle en beheersing ontlenen leidinggevenden hun autoriteit.

Door Hans Kwakman

Vooral in de financiële sector heerst een groot geloof in feiten, ratio en maak- en voorspelbaarheid middels control en compliance-instrumenten. Die strakke procedures moeten we niet zomaar overboord zetten, het is ook in ons eigen belang dat er goed met de centen wordt omgegaan. Maar de behoefte in control te zijn, schuift de aandacht voor vertrouwen volledig aan de kant. In een situatie met veel verandering, spanning en weinig tijd ontstaat het foie gras management: leidinggevenden drukken door, ten koste van het contact met anderen.

Zo komt de ruimte voor de medewerker om zichzelf te ontwikkelen of onder-nemerschap te tonen wel erg in het geding. Sterker nog: leidinggevenden die denken niet meer in control te zijn, komen in een ‘controlespasme’ terecht. Ze voeren nieuwe controles en procedures in, schrijven rapportages en rennen van het ene overleg naar het andere. Voor contact met collega’s en medewerkers is gewoonweg geen tijd meer. Dit gedrag leidt ertoe dat wat de leidinggevende zegt – “ik geef je vertrouwen, ik heb je ondernemerschap nodig” – niet meer overeenkomt met wat hij doet en laat zien, namelijk: nog meer controle. De balans tussen “vertrouwen op regels en procedures” en “vertrouwen in mensen” is weg.

Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers iets constructief willen bijdragen en vooral op zoek zijn naar waardering, aansluiting en ontwikkeling. Ik geloof dat de kracht van mensen een organisatie maakt of breekt. Om die kracht te gebruiken moet je als leidinggevende durven luisteren en vragen, maar daarvoor is tijd nodig en vaak is dat het eerste dat er niet is. Welke keuze maak je dan als leidinggevende? Ik denk dat de spanning tussen controle en vertrouwen vooral een spanning is in onszelf. Als het spannend wordt, durf ik dan “in mijn onzekerheid” te blijven en niet meteen over te gaan op meer controle? Durf ik te blijven staan voor mijn beslissing, ondanks de persoonlijke gevolgen die dat met zich mee kan brengen? Durf ik dan ook echt mensen die ruimte te geven om fouten te maken en als dat gebeurt, blijf ik dan ook in die medewerker geloven en geef ik hem ruimte om ervan te leren? Als ik dat niet doe, durf ik dan ook echte kritiek te accepteren, om van te leren en waar nodig sorry te zeggen?

Allemaal vragen waar ik niet alleen zelf het antwoord op kan geven. Om het juiste antwoord te krijgen, moet ik in contact komen met mijn collega’s en medewerkers.

Kortom, in een wereld waar toezicht, compliance en controle belangrijke begrippen zijn, waar willen en doen hoog in het vaandel staan, is het vooral belangrijk interactie, dialoog en reflectie te faciliteren. Eerst vertragen en verbinden, daarna versnellen.

Over Hans

Hans Kwakman heeft na een management-carrière in het bankwezen, de stap gezet naar het zelfstandig interimmanagement. Hij kijkt met afstand en fascinatie naar de dynamieken die de financiële wereld bezighoudt.


1 2

Geef je organisatie toekomst is een uitgave van FlowCreations. ©2012-2026 All rights reserved.

Back To Top