Enkele jaren geleden nog maar, zag de wereld er heel anders uit. Veel grote bedrijven boden hun medewerkers stabiliteit en zekerheid. Een baan tot aan je pensioen en voldoende inkomen om je hypotheek te betalen was zo goed als gegarandeerd zolang een werknemer loyaal was aan zijn bedrijf. Sinds de financiële crisis van 2008 is er veel veranderd. Ogenschijnlijk onschendbare bedrijven gingen tijdens deze crisis failliet. Een omslag in de bedrijfsvoering en bedrijfscultuur is voor veel bedrijven noodzakelijk. Het psychologisch contract tussen organisatie en medewerkers verandert.

Een psychologisch contract is een serie onuitgesproken verwachtingen en omgangsnormen tussen werkgever en werknemer. Doordat het een ongeschreven gedragscode is, is dit psychologisch contract meer ‘echt’ en sterker dan enig geschreven beleid. Een psychologisch contract is gestoeld op voorspelbaarheid, onderlinge afhankelijkheid en intimiteit. Als het contract verandert of wordt geschonden, gaan hier meestal sterke emoties mee gepaard.

En juist dit is nu aan de hand bij veel bedrijven. Zonder dat ze het doorhebben, doorbreken bedrijven door invoering van nieuw beleid het psychologisch contract met hun medewerkers. Door de vele veranderingen zijn de onder-linge verhoudingen totaal niet meer voorspelbaar; heb ik morgen nog een aan? Medewerkers hebben het gevoel dat de onderlinge afhankelijkheid niet wordt erkend door de werkgever. Uit besparingsoogpunt worden vacatures niet meer vervuld: wie moet nu dat werk gaan doen? Tot slot is er weinig intimiteit tussen medewerkers en senior management. Medewerkers hebben weinig vertrouwen in hun senior managers. Ze voelen feilloos dat ze te maken hebben met het type bestuurlijke manager dat werkt volgens de ‘opgelegde regels’ vanuit de top. Met als gevolg dat medewerkers het geloof verliezen dat senior management het bedrijf goed door de veranderingen loodst. Dit leidt ertoe dat medewerkers steeds meer weerstand ontwikkelen tegen over diezelfde veranderingen, ze voelen zich steeds minder betrokken bij hun bedrijf en het geklaag bij de koffiemachine neemt toe.

Het wordt tijd dat er aandacht wordt besteed aan het neerzetten van een nieuw psychologisch contract. De tijd dat we in ruil voor loyaliteit een baan voor het leven hadden, is voorbij. Wat er voor terug is gekomen, is dat werk-gever en werknemer steeds meer gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van het bedrijf. Bedrijven hebben de verantwoordelijkheid heldere normen en waarden te ‘leven’ en medewerkers te ondersteunen en faciliteren in hun ontwikkeling. Medewerkers hebben daarentegen de verantwoordelijkheid zich tot het uiterste in te zetten voor het bedrijf en ervoor te zorgen dat ze blijven investeren in hun eigen ontwikkeling zodat ze voldoende inzetbaar en flexibel blijven.

Maar hoe? Dialoog is belangrijk. Managers moeten in gesprek gaan met hun medewerkers over hun kwaliteiten en ambities. Zo leren mensen los te komen van hun vastgeroeste patronen en gaan ze doen wat ze echt leuk vinden en waar ze goed in zijn. Zo’n houding stimuleert employability en flexibiliteit. Dit vereist echter ook een andere houding en competenties van managers. Voorheen waren veel managers technische specialisten, de beste in hun vak, die de aansturing van een team als nevenactiviteit beschouwden. Wat nu nodig is dat managers in staat zijn het nieuwe psychologisch contract goed neer te zetten en daarop te blijven sturen. People management wordt hun hoofdactiviteit. Dat werpt zijn vruchten af op voorwaarde dat de manager dit graag doet, niet bang is de confrontatie aan te gaan en nieuwe vaardigheid ontwikkelt. Als we investeren in het goed neerzetten van een nieuw psychologisch contract, zal het resultaat zijn dat medewerkers en managers de veranderingen die gaande zijn, beter kunnen behappen en in die veranderingen kansen zien in plaats van bedreigingen. Een stevig psychologisch contract zorgt voor meer betrokken medewerkers die een stap harder willen lopen voor klanten en andere stakeholders. Het resultaat volgt dan vanzelf.